唯有「持續溝通」才能找到組織改革的切入點御手洗富士夫/日本經濟團體聯合會、CANON會長 所謂的組織改革，如果在企業瀕臨危機時進行，在精神上會最容易推動。如果任誰看到都會覺得「公司危險了」，就能產生危機感，每位員工都會搶著設法為公司做點事吧！在人人都朝著重振公司的方向努力時，組織改革就能有所斬獲。 然而，依我之見，改革更應該在業績好的時候著手做。等到經營惡化才做就太晚了。因為，到時候不但沒有充足的資金，員工的士氣也會不振，而且會被不良債權扯後腿，無法隨心所欲行動。這樣，阻礙改革的因素會變得比平常還多。 我在美國佳能公司擔任過十年的社長，我的感覺是，日本企業整體而言，對於有息負債的依存度太高，佳能也不例外。當時，佳能沒有什麼現金流量的概念。想當然耳，每位員工也沒有「這樣下去很危險」的焦躁感或危機感。不過，若無法趕快做出適當的調整，「可能有點不好」就會變成「更加不好」。到時候再慌張地想改革，也很可能會因為各種干擾因素，而無法如願。不是我想要賣弄，但佳能之所以能在泡沫經濟破滅後的不景氣之下，讓銷售與利潤都不斷成長，就是因為能夠在狀況更為惡化之前，就先著手改革。 不過，要在沒有任何人抱持危機感之時著手改革，並非易事。這是因為，大家的意見很難統一。 目前的日本或許就處於這樣的狀態。小泉前首相雖然不斷向大家講述改革的必要性，但國民卻都安於現狀，只想維持現狀、幸福度日。因此，必須讓這些人體認到改革的必要性，以及「在改革之下，世界會變得比現在更幸福」。 企業也是一樣。對於藉由既有作法升遷至今的人而言，必須先說服他們，若能捨棄掉既有作法，將會為後世的企業與員工帶來何等的幸福。如果改革的前提是要在業績惡化前進行的話，對改革發動者而言，如何讓「人」動起來，會是最為困難、也最為重要的課題。 在各種訪談中，經常有人問我「為何佳能成功地把利潤優先主義與整體最適等想法滲透到全公司呢？」「改革成功的祕訣是什麼？」等問題。 一言以蔽之，答案就在「溝通的次數」。要讓對方理解與認同自己的想法，你只能不斷溝通、再溝通。不是只有改革才須如此，在日常的企業經營中，溝通應該也十分重要吧！ 別人講的話，只聽一次是記不住的。不過若同樣的話反覆講好幾次，內容就會自然記在你腦中。正因為如此，才非得不斷溝通不可。 每年年初，我一定會來場「全國行腳」。在元旦假期即將結束、開始上班的前一天，我會集合全集團的高階幹部等一千兩百五十人，向他們講述我一整年的經營方針。接著，我會再花一個月的時間巡迴於十三個事業所，再把同樣的事告訴每位員工。由於各事業所的幹部已經先聽過我講的話，也已經把我的方針告訴了部屬，所以等到我前去的時候，他們又可以再聽一次。 除此之外，每個月我一定會集合八百位重要幹部，確認上個月的實際績效與預算，聊聊當時的重要話題以及我的想法；還有，在每月的「中央勞資協議會」中，我也會把同樣的事再講給工會聽。就是像這樣不斷講述同樣的內容，理念才得以滲透到員工心中。 經營方針定得再好、改革狼煙燒得再旺，如果沒有滲透到現場的每個人心中，就只是紙上談兵而已，要讓身為企業一分子的這些人能夠和你一起努力成長、遵守倫理。這類「人的培育工作」，我認為只能靠不斷溝通、再溝通。(本文摘自《經營者的思考》，商周出版) .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO! .
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